کیوان برومند(نِست جی‌اس‌وی_دره سلیکون)

آوریل 23, 2015 بدون دیدگاه

کیوان برومند(نِست جی‌اس‌وی_دره سلیکون)
نِست­ یک مرکز رشد نسبتاً تازه تأسیس در درة سیلیکون است که برنامه‌های متنوعی را در جهت تقویت نوآوری در سطوح مختلف و به‌خصوص در حمایت از شرکت‌های نوپای تحت مجموعه خود ارائه می‌دهد. این مرکز رشد در فضایی حدود 8 هزار مترمربع حدود 100 شرکت نوپا، تعدادی از سرمایه‌گذاران، نماینده‌هایی از شرکت‌های بزرگ فنّاوری و نمایندگانِ برخی دولت‌ها و دانشگاه‌ها را در یک مجموعه گرد هم آورده است تا در راستای ایجاد یک زیست‌بوم مناسب برای رشد شرکت‌ها در زیر یک سقف حرکت کند. این مجموعه که در فضایی مشابه یک دانشگاه و با امکانات رفاهی متنوع به راه افتاده است در پی ایجاد فضایی پرنشاط و زنده برای کار و فعالیت کارآفرینان جوان است. هدف این مرکزبازتولید زیست‌بوم درة سیلیکون زیر یک سقف است هرچند که به نظر می‌رسد اکنون که دو سال از تأسیس این مجموعه می‌گذرد بنیان‌گذاران در حال بررسی عملکرد آن و تجدیدنظر در برنامه‌های مختلف آن هستند تا پویا و استوار به‌پیش برود ولی به هر صورت آشنایی با ایده‌های اولیه در شکل گرفتن این مجموعه بسیار قابل‌توجه است. برای شناخت بیشتر برنامه‌های نِست گفتگویی با کیوان برومند که از بنیان‌گذاران این مجموعه بوده و در دورة اول نیز مدیریت مجموعه را به عهده داشته است، انجام داده‌ایم که در زیر ارائه می‌شود:

;

کیوان برومند

 

تشکر آقای برومند که وقتتان را به ما دادید، لطفاً مختصری از شرح سوابق و فعالیت‌های خود می‌گویید؟

کیوان: پدر من ایرانی و مادرم ایتالیایی هستند. من تا نوجوانی خود را در ایران گذراندم و سپس همراه خانواده به شهری نزدیک شرق سانفرانسیسکو آمدیم و دوره دبیرستان را آنجا گذراندم. در دانشگاه ایرواین (در جنوب کالیفرنیا) کارشناسی مدیریت و اقتصاد خواندم ولی در مورد ادامه مسیر خودم مطمئن نبودم. از طرفی مایل بودم در شرکت‌های بزرگ کار کنم و از سویی احساس می‌کردم فضای شرکت‌های بزرگ ممکن است از تحرک و شادابی زیادی برخوردار نباشد. دوره کارآموزی را در شرکت زیراکس گذرانده بودم و احساس کردم فضای کار موردنظر مرا دارد. چراکه شرکت زیراکس درعین‌حال که 150000 کارمند داشت فضایی شبیه شرکت‌های نوپا داشت. این ناشی از فلسفه مدیریتی جدیدی بود به نام «مدیریت کیفیت جامع» که درواقع شیوه‌ای بود که آمریکایی‌ها از ژاپنی‌ها در دهه 80 یاد گرفته بودند. ورود من به زیراکس هم‌زمان شد با شروع این فلسفه مدیریتی در زیراکس و در این فلسفه، تمرکز بر روی رضایت مشتری و رضایت کارکنان گاهی بالاتر از سودآوری و رقابت قرار می‌گیرد. در هفت سالی که در زیراکس کار کردم با زیروبم این شیوه مدیریتی آشنا شدم و تجربه‌های خیلی خوبی پیدا کردم چراکه زیراکس برنامه‌های آموزشی بسیار خوبی در راستای ارتقای کارکنان اجرا می‌کرد و این دوران خیلی پربار بود. مدیرعامل وقت، دیوید کرنز، سال‌ها روی این شیوه مدیریتی مطالعه کرده بود و با جدیت آن را پیش می‌برد.
چرا از زیراکس بیرون آمدید؟

کیوان: در سال 1991 مدیرعامل وقت، به وزارت آموزش آمریکا منصوب شد و مدیرعامل بعدی بیش از رضایت کارکنان، بر سودآوری تمرکز داشت و فضای شرکت به‌تدریج عوض شد. کمتر از یک سال بعد من تصمیم گرفتم با پدرم که حسابداری می‌دانست و خواهرم که وکیل بود یک شرکت مشاورة مدیریت کوچک در همین ناحیه درة سیلیکون تأسیس کنیم. چند سالی در زمینه مشاوره مدیریت به‌خصوص در زمینه شرکت‌های نوپا فعالیت می‌کردیم و من از تجارب خود در زیراکس استفاده می‌کردم.

در سال 1998 اتفاق جالبی افتاد. ما در شرکت خودمان یک هدف ترسیم کرده بودیم که اگر به آن رسیدیم به‌نوعی به خودمان جایزه بدهیم و جایزه من به خودم رفتن به جام جهانی فوتبال فرانسه بود که اتفاقاً آنجا ایران و آمریکا هم روبه‌روی هم قرار گرفتند و من حتی پیراهن کریم باقری را بعدازآن بازی از او به یادگار گرفتم! سفر خوبی بود. یکی از اتفاقات جانبی جالب در این سفر این بود که من دو هم‌سفر ایرانی دیگر هم داشتم که چون تور خود را از یک آژانس خریده بودیم، در طول سفر همواره با هم بودیم. آن‌ها سعید عمیدی و پژمان نوزاد بودند. سعید و رحیم، برادران عمیدی که از خانواده متمولی بودند که در همین ناحیه یک سری فعالیت‌های اقتصادی می‌کردند و پژمان نوزاد هم که چند سالی بود به آمریکا آمده بود در مجموعه عمیدی کار می‌کرد. آن‌ها یک شرکت آب معدنی در فرانسه خریده بودند که در مدیریت آن دچار مشکل بودند. در مدت تور جام جهانی ما مدام بین شهرها در یک اتوبوس در حرکت بودیم و در مورد مسائل مختلف ازجمله مشکلات مدیریتی شرکت آب معدنی آن‌ها با هم صحبت می‌کردیم و من به آن‌ها یک سری توصیه می‌کردم. در انتهای سفر سعید عمیدی به من پیشنهاد داد که به فرانسه بروم و مدیریت شرکت را به عهده بگیرم. من مشتاق نبودم ولی او اگر تصمیمی داشته باشد بر آن پافشاری می‌کند! بعد از بازگشت به آمریکا هم در موقعیت‌های مختلف این بحث مطرح شد. پدرم گفت چیزی برای از دست دادن وجود ندارد! اگر موفق شدی که خوب است و اگر هم نتوانستی این شرکت را متحول کنی، می‌توانی دوباره به پایگاه خانوادگی خودت برگردی و کار کنی. برای همین نهایتاً پذیرفتم و به فرانسه رفتم.
چه زمانی به فرانسه رفتید؟

کیوان: کمی بعد از جام جهانی 1998. فرانسه در اروپا معروف است که قوانین دست و پاگیری دارد و وضع آن شرکت هم خیلی خوب نبود. تعداد زیادی از مشتریان هرروز قراردادشان را با آن شرکت لغو می‌کردند و کارمندان دلسرد بودند. عمیدی به من گفت تو برو شرایط را بررسی کن و تصمیم بگیر که شرکت را باید تعطیل کرد یا این‌که می‌شود آن را متحول کنی. وقتی من رسیدم 5 نفر از کارمندان نامه استعفایشان را به من دادند و گفتند ما نمی‌دانستیم باید این نامه را به کی بدهیم! من کارمندان را جمع کردم و برایشان صحبت کردم و گفتم ما حتماً این شرکت را متحول می‌کنیم و به یکی از شرکت‌های موفق فرانسه تبدیل می‌شویم. کار سختی بود. مشکل اصلی ذهنیت کارکنان بود. من خیلی تلاش کردم تا ذهنیت مثبت را قوی کنم و موانع ذهنی را مرتفع کنم. تکنیک‌های مدیریت جامع کیفیت خیلی به کار من آمد. سه سال بعد این شرکت بالاترین نرخ رشد را در فرانسه داشت و شرکت بزرگ دانون فرانسه این شرکت آب معدنی را به رقم بسیار بالایی خرید. آن‌ها به من پیشنهاد کردند که بمانم ولی من می‌خواستم به آمریکا برگردم و آمدم در شرکت سرمایه‌گذاری عمیدزاد که توسط عمیدی‌ها و نوزاد تأسیس‌شده بود کار می‌کردم. به دلیل رکود اقتصادی بعد از حباب فنّاوری در 2001، خیلی فعالیت زیادی صورت نمی‌گرفت و ماندن در این شرکت برایم جذاب نبود و برای همین من به شرکت خانوادگی مشاوره مدیریت برگشتم. مدتی آنجا مشغول مشاوره بودم تا بحث پلاگ‌اند‌پلی جدی شد.
بحث پلاگ‌اند‌پلی چه سالی مطرح شد؟

کیوان: درواقع این ایده مدت‌ها مطرح بود و حتی در همان زمان عمیدزاد مشابه کوچک آن اجرا شده بود ولی در سال 2005 برادران عمیدی ساختمان بزرگی که حدود 15 هزار مترمربع زیربنا داشت خریدند و من به‌طورجدی وارد آن شدم و مدل جدیدی از مراکز رشد به راه افتاد. من آن روزها در پلاگ‌اند‌پلی یک شرکت ارائه خدمات فنّاوری به سازمان‌های تجاری تأسیس کردم که از همان ابتدا بسیار هم موفق بود. در پلاگ‌اند‌پلی روی گسترش رابطه با سرمایه‌گذاران، کشورهای خارجی و … کار می‌کردم و بسیاری از ساختارها درواقع داشت از صفر توسعه می‌یافت. تجربه بسیار خوب و مفیدی بود.
چرا از پلاگ‌اند‌پلی بیرون آمدید؟
کیوان: تجربه پلاگ‌اند‌پلی موفق بود و سازمان به‌سرعت در حال رشد بود. منتها چشم‌اندازی که من برای سازمان در ذهن داشتم با آنچه سعید عمیدی می‌خواست هم‌جهت نبود و برای همین به این نتیجه رسیدم که ماندن آنجا برایم رضایت‌بخش نیست. برای همین سال 2010 آمدم بیرون.

داستان از همین‌جا شروع می‌شود؟

کیوان: درواقع خیر! در بعضی ایالت‌های آمریکا قوانینی وجود دارد که طبق آن‌ وقتی یک کارمند از مجموعه‌ای خارج می‌شود قراردادی امضا می‌کند که تا مدت معینی از رقابت مستقیم با کارفرمای قبلی خود اجتناب کند در کالیفرنیا این قانون وجود ندارد ولی من با عمیدی به‌صورت غیررسمی قرار گذاشتم که تا یک سال با او رقابت نکنم. بعد از یک سال من به دنبال یک سرمایه‌گذار می‌گشتم که با کمک او بتوانم ایده خودم در مورد مراکز رشد را عملی کنم. GSV Capital یک شرکت سرمایه‌گذاری است که در بازار بورس نزدک معامله می‌کند و روی شرکت‌های نسبتاً بالغ سرمایه‌گذاری انجام می‌دهد. آن‌ها علاقه‌مند بودند چنین مرکز رشدی راه بیندازند چراکه علاوه بر درآمدزایی آن، می‌خواستند بهتر و سریع‌تر بتوانند شرکت‌های نوپای با آینده روشن را شناسایی کنند. مدتی را دنبال ساختمان مناسب می‌گشتم و شاید 100 ساختمان مختلف را دیدم تا این‌که وقتی این ساختمان را دیدم به این نتیجه رسیدم که تصویری که در ذهن داشتم اینجا محقق می‌شود. اینجا فضایی شبیه دانشگاه دارد، در میانه راه سان‌فرانسیسکو و سن خوزه قرار دارد و با اکثر نقاط مهم درة سیلیکون چند دقیقه بیشتر فاصله ندارد. اگر یک دایره 5 مایلی دور این نقطه بزنید هم دانشگاه استنفورد در آن هست هم فیس‌بوک هم فرودگاه سان‌فرانسیسکو و هم اوراکل. فضای سبز و امکانات جانبی و اندازه آن هم مناسب بود.
نِست چه زمانی شروع به کار کرد؟

کیوان: در سپتامبر 2012 ما در این ساختمان مستقر شدیم یعنی حدود دو سال پیش. الآن حدود 100 شرکت و یا 500 نفر اینجا کار می‌کنند. برنامه‌های مختلف و متنوعی داریم و فضای سرزنده و شادابی برقرار است. یک نکته جالب این‌که فقط 35% از فضای این ساختمان فضای کار است. 65% بقیه فضای روابط اجتماعی و همکاری است؛ مثلاً انواع کلاس‌ها، سالن‌های اجتماعات، سالن‌های غذاخوری و کار گروهی، استودیوی فیلم‌برداری برای شبکه تلویزیونی کارآفرینی، محل بازی‌های تفریحی مثل بیلیارد و پینگ‌پنگ، سالن ورزش، محل پیک‌نیک،… اینجا موجودند. به نظر من باید فضای کارآفرینی فضایی شاداب، محل تبادل‌نظر، هم‌فکری و دوستی و در یک کلام محل زندگی باشد.
لطفاً مختصری از فلسفه وجودی نِست و سازوکار آن بگویید.
کیوان: هدف ما در نِست ایجاد یک شبکه جهانی به‌هم‌پیوسته از مراکز نوآوری است. ما دوست داریم همة این مراکز به یکدیگر کمک کنند تا کسانی که به درة سیلیکون دسترسی ندارند بتوانند از طریق این شبکه به منابعی که در درة سیلیکون وجود دارد دست بیابند. به‌این‌ترتیب هدف من این است که اهمیت حضور در درة سیلیکون را کم کنم! من می‌خواهم به‌نوعی «درة سیلیکون» را به مراکز دیگر نِست صادر کنم. دقیقاً به همین دلیل است که ما یک استودیوی ضبط ویدیو و یک شبکه تلویزیونی اینترنتی هم داریم تا بتوانیم مطالب آموزشی در مورد کارآفرینی را به همه برسانیم. درواقع می‌خواهیم ارتباط بسیار روان و پیوسته‌ای بین مراکز خارج از درة سیلیکون و مرکز اصلی که اینجاست برقرار کنیم. در هر یک از این مرکزها هدف به‌نوعی بازتولید زیست‌بوم درة سیلیکون زیر یک سقف است. برای این‌که بر زیست‌بوم تأکید کنیم ما اصطلاحاً به‌جای به این مرکز می‌گوییم! ما در زیر این چتر، خدمات مخصوصی را به هر دسته از مشتریان خودمان‌ که شرکت‌های نوپا، شرکت‌های بزرگ، دولت‌ها و سرمایه‌گذاران هستند ارائه می‌کنیم. ما اینجا انواع برنامه‌ها را داریم. دوره‌های فشرده چندماهه برگزار می‌کنیم، سمینارهای آموزشی، برنامه‌های جذب سرمایه‌گذار، معرفی شرکت‌های نوپا به شرکت‌های بزرگ، مسابقات چندروزه …
بگذارید هر یک از این مشتریان را مرور کنیم. شرکت‌های نوپا، شرکت‌های بزرگ، سرمایه‌گذاران جسورانه، دولت‌ها و دانشگاه‌ها.

کیوان: ما به شرکت‌های نوپا فضایی بانشاط و کارآمد برای فعالیت ارائه می‌کنیم. اکثر شرکت‌های نوپا باید در تأمین هزینه‌های این مجموعه مشارکت کنند. مبلغ نسبتاً کمی که می‌پردازند به مجموعه کمک می‌کند که رشدی متعادل و پایدار داشته باشد ولی سود زیادی ایجاد نمی‌کند و مجموعه صرفاً سربه‌سر می‌شود. سود اصلی ما از شریک شدن در تعداد اندکی از شرکت‌های نوپای برگزیده است که تعدادشان زیر 10% کل شرکت‌هاست. اکثر شرکت‌ها برای پرداختن مبلغ ماهیانه خود از حمایت بیرونی برخوردارند؛ مثلاً شرکت‌های بزرگی مثل سامسونگ یا تاتا (هند) یا مایکروسافت ممکن است تأمین هزینه‌های برخی از این شرکت‌های نوپا را قبول کنند چراکه فکر می‌کنند این شرکت‌های نوپا ممکن است محصولات و فنّاوری‌هایی را توسعه بدهند که به درد آن‌ها بخورد. شرکت‌های بزرگ می‌خواهند اولین کسانی باشند که از این تحولات و اختراعات مطلع می‌شوند. یا برخی دولت‌های طرف قرارداد با ما هزینه فرستادن تعدادی شرکت نوپا به اینجا را تقبل می‌کنند تا از این طریق به انتقال تجربه و فنّاوری به کشور خودشان کمک کنند و نیز به بازار و فضای نوآوری آمریکا دسترسی داشته باشند. بعضی از شرکت‌های نوپا هم از سوی سرمایه‌گذاران به ما معرفی می‌شوند. این شرکت‌ها توانسته‌اند نظر مساعد برخی سرمایه‌گذاران جسورانه را جلب کنند و حمایت مالی اولیه دریافت کرده‌اند و مبلغ ماهیانه را از طریق آن حمایت مالی تأمین می‌کنند.

;;;;

شرکت‌های نوپا معمولاً 2، 3 سال که در اینجا باشند دیگر به حدی رشد می‌کنند که باید از اینجا بروند. آن‌ها معمولاً سرمایه‌گذاران جدید پیدا می‌کنند، افراد جدید استخدام می‌کنند و ابعادشان از ظرفیت مجموعه ما بیشتر می‌شود. البته خیلی از شرکت‌ها اصلاً به این نقطه نمی‌رسند و در مراحل مختلف شکست می‌خورند و شرکت مضمحل می‌شود. به هر صورت عموماً ما تمایل نداریم که شرکت‌ها بیش از سه سال اینجا بمانند چراکه اگر در سه سال شرکت نتواند خودش را به سرمایه‌گذاران اثبات کند احتمالاً خیلی شرکت موفقی نخواهد بود. در کسب‌وکار مدل ما شرکت‌های بزرگ نقش مهمی دارند چراکه این شرکت‌ها به اهمیت ارتباط با فضای پر جنب‌وجوش شرکت‌های نوپا واقف شده‌اند. آن‌ها به‌خوبی می‌دانند که برای آن‌که از تحولات فنّاوری جا نمانند باید سریع و چابک باشند. آن‌ها می‌دانند که اختراعات و اکتشافاتی که منجر به تحولات شگرف بازار می‌شود از سوی شرکت‌های نوپایی مثل فیس‌بوک، اوبر یا واتس‌آپ رخ می‌دهد. اکثر شرکت‌های بزرگ خودشان گروه‌های تحقیق و توسعه دارند ولی با نگاهی باز تحولات شرکت‌های نوپا را دنبال می‌کنند تا بتوانند شرکت‌های نوپایی که با نوآوری خود قواعد بازارها را بر هم خواهند زد شناسایی کنند.

امروزه نوآوری به‌شدت و بیشتر از قبل فراگیرتر شده است چراکه هزینة اولیه آن خیلی کاهش‌یافته. ده سال پیش‌ازاین اگر شما می‌خواستید یک شرکت فروش اینترنتی راه بیندازید باید ده‌ها هزار دلار برای زیرساخت‌های آن از قبیل سرور و مدیر شبکه و متخصص آی تی و سامانه‌های مالی و … هزینه می‌کردید تا بتوانید اولین محصول را بفروشید. امروز وجود Cloud باعث شده که همة این هزینه‌ها به‌شدت کاهش یابد. حتی شرکت‌هایی مثل آمازون و گوگل نه‌تنها سرور مجانی در اختیار شرکت‌های نوپا می‌گذارند بلکه یک مقدار اعتبار اولیه هم ارائه می‌کنند تا بتوانند مشتری جذب کنند. به‌این‌ترتیب عرصه برای نوآوری به‌شدت باز شده است. نرم‌افزارهای متن‌باز زیاد شده‌اند. شرکت‌های بزرگ نرم‌افزاری API‌ها را در اختیار بقیه گذاشته‌اند که فنّاوری‌ها به‌صورت نیمه آماده در خدمت شرکت‌های نوپا هستند.

البته درگذشته هم شرکت‌های بزرگ همیشه به شرکت‌های نوپا توجه می‌کردند ولی آن‌ها برای این‌که به‌طورجدی درگیر مواجهه با شرکت‌های نوپا بشوند می‌خواستند مطمئن شوند که محصولات آن‌ها قابل اتکا، سودده و مؤثر هستند. امروزه سرعت نوآوری آن‌قدر زیاد شده است که آن‌ها مدام نگران شرکت‌های نوپا هستند. برای همین آن‌ها دوست دارند هر چه زودتر بتوانند تحولات بازار شرکت‌های نوپا را درک کنند و به‌علاوه بتوانند شرکت‌های مناسبی را که ممکن است بخواهند بخرند زود شناسایی کنند تا هزینه کمتری برای به دست آوردن آن‌ها بپردازند. برای همین ما در نِست برنامه مفصلی مناسب شرکت‌های بزرگ طراحی کرده‌ایم که از بدو جرقه ایده تا توسعه محصول و جذب سرمایه‌گذار را درون نِست برگزار می‌کنیم و شرکت‌های بزرگ می‌توانند با ورود به مجموعه ما میان‌بری بزنند به دنیای پر جنب‌وجوش شرکت‌های نوپا. بعضی از این شرکت‌های بزرگ مثل تاتا (هند) یا پاناسونیک یک نماینده دائم در اینجا دارند.

فرایند همکاری با شرکت‌های بزرگ یک دوره اولیة 6 ماهه دارد. ابتدا مذاکرات اولیه و ارزیابی‌های متقابل صورت می‌گیرد که این خود چند ماه طول می‌کشد. پس‌ازآن شرکت‌های بزرگ علایق و نیازهای خود را به ما اعلام می‌کنند. از سوی دیگر ما تقاضاهای متعددی از شرکت‌های نوپا دریافت می‌کنیم و بررسی می‌کنیم. ما از بین درخواست‌های رسیده تعدادی را گلچین کرده و در یک برنامه یک‌روزه به یکی از شرکت‌های بزرگ ارائه می‌‌کنیم. آن شرکت، مثلاً سامسونگ، تعدادی از شرکت‌های نوپا را که روی ایده‌ای کار می‌کنند که ممکن است به درد شرکت سامسونگ بخورد انتخاب می‌کند و حامی مالی آن‌ها می‌شود. همین فرایند را برای سایر شرکت‌های بزرگ هم اجرا می‌کنیم؛ مثلاً GE Ventures می‌آید و ده شرکت را بررسی می‌کند. Microsoft Ventures همین‌طور؛ یعنی از زمانی که یک شرکت نوپا درخواست می‌دهد ظرف یکی، دو ماه بررسی کرده و نتیجه را اعلام می‌کنیم و آن‌ها می‌توانند شروع به کار کنند.

دولت‌ها مشتری بعدی ما هستند. ما برنامه‌های همکاری مشترک داریم که به دولت‌ها اجازه می‌دهیم شرکت‌هایی را که می‌خواهند انتخاب کنند و به اینجا بفرستند. گاهی هم آن‌ها از ما کمک می‌خواهند که ما به آن‌ها کمک می‌کنیم که شرکت‌های نوپا را انتخاب کنند. آن‌ها این کار را برای انتقال تجربه و دانش انجام می‌دهند. بعضی ‌اوقات هم دولت‌ها برای حل مشکلاتشان از ما کمک می‌گیرند تا فنّاوری‌های مناسب را توسعه بدهیم؛ مثلاً چند وقت پیش دولت کانادا از ما خواسته بود که در زمینه حمل‌ونقل هوشمند به آن‌ها کمک کنیم. در زمینه حمل‌ونقل هوشمند چند نوع ارتباط مهم است: ارتباط خودرو با خودرو، زیرساخت‌های شهری با خودرو و خودرو با راننده. هر کدام از این حوزه‌ها نیازمند فنّاوری‌های جدید است. همین همکاری‌ها خود به‌مثابه منبعی از ایده‌ها صورت می‌گیرد.

سرمایه‌گذاران‌ هم از خدمات ما استفاده می‌کنند. ما هرچند ماه یک‌بار برنامه‌های فشرده‌ای می‌گذاریم که در آن‌ها شرکت‌های نوپا محصولات و پیشرفت‌های خود را ارائه می‌کنند و برخی از سرمایه‌گذاران بالقوه به اینجا می‌آیند تا فرصت‌های مناسب سرمایه‌گذاری را شناسایی کنند. به‌این‌ترتیب ما فاصله بین شرکت‌های نوپا و سرمایه‌گذاران را پر می‌کنیم. حتی چند صندوق سرمایه‌گذاری جسورانه در طبقه دوم همین ساختمان دفتر دارند و هر از چندگاهی به شرکت‌هایی که توجهشان را جلب کرده‌اند سر می‌زنند.

ما با دانشگاه‌ها هم برنامه‌های مشترک برگزار می‌کنیم. برای بعضی از دانشگاه‌ها دوره‌های کارآموزی برگزار می‌کنیم. در بعضی دانشگاه‌ها مسابقات برنامه‌نویسی برگزار می‌کنیم و از این قبیل.
وابط با هر کدام از این مشتریان بر چه مبنایی شکل می‌گیرد؟

کیوان: هر نوع از مشتری را با ملاک‌های خودش ارزیابی می‌کنیم؛ مثلاً برای این‌که با یک شرکت نوپا وارد رابطه بشویم معمولاً از طریق معرفی شرکت‌های بزرگ، دولت‌ها، سرمایه‌گذاران یا سایر شرکت‌های نوپا است. ما با شرکت‌های معرفی‌شده ملاقات می‌کنیم و آن‌ها را می‌سنجیم تا ببینیم مناسب همدیگر هستیم یا نه. ما معمولاً برای شرکت‌هایی که هنوز در مرحلة ایدة اولیه هستند مناسب نیستیم ولی به‌جز آن، هم شرکت‌های تازه تأسیس را جذب می‌کنیم و هم شرکت‌های کمی پیشرفته‌تر. ما دنبال شرکت‌هایی هستیم که ثبت‌شده‌اند، یک تیم جدی و متعهد پشت آن هستند و واقعاً می‌خواهند یک محصول جدید را تولید کنند. ما آن‌ها را ملاقات می‌کنیم و با ملاک‌هایی در چند زمینه نمره دهی می‌کنیم و به مجموع آن نگاه می‌کنیم. ما برنامه‌های کوتاه‌مدت، میان‌مدت و بلندمدت پیشنهاد می‌کنیم. حتی اگر آن شرکت نوپا را مناسب پیوستن به مجموعه خودمان ندانیم، همچنان آن مشاوره را به آن‌ها ارائه می‌کنیم چراکه فکر می‌کنیم باید به این جامعه کارآفرینان کمک کنیم. شاید چند وقت دیگر دوباره گذرمان به همدیگر بیافتاد!

شرکت‌های بزرگ به دو دلیل سراغ ما می‌آیند: یکی این‌که می‌خواهند فنّاوری‌های جدیدی را که برایشان‌ هم‌افزایی ایجاد می‌کند زودتر از بقیه بیابند و به خدمت بگیرند و دیگر این‌که شرکت‌های بزرگ به نسبت کندتر هستند و بوروکراسی دست و پاگیری دارند. برای همین اگر یک شرکت نوپا یک فنّاوری را توسعه داده باشد برای آن‌ها به‌صرفه‌تر است که کل شرکت نوپا را خریده و در خود جذب کنند و فنّاوری آماده را وارد شرکت خودشان کنند نه این‌که از صفر بسازند. از همکاری‌های این‌چنینی بعضی نتایج جانبی هم به دست می‌آید؛ مثلاً ما مسابقات برنامه‌نویسی، برنامه‌های سخنرانی و آشنایی مختلف برگزار می‌کنیم و این‌ها بستری برای تعامل بخش‌های تحقیق و توسعه شرکت‌های بزرگ با شرکت‌های نوپا می‌شود. این خود به روابط عمومی و وجهه شرکت‌های بزرگ که در چنین برنامه‌هایی مشارکت می‌کنند کمک می‌کند. حتی بعضی از شرکت‌های بزرگ خودشان یک صندوق جسورانه تأسیس می‌کنند که فارغ از محدودیت‌های اداری مشغول سرمایه‌گذاری‌های پر خطرپذیری و درعین‌حال انقلابی شود.

رابطه ما با دولت‌ها دو مبنا دارد. اولاً دولت‌ها می‌خواهند تجربه و بهره‌ای از نوآوری در درة سیلیکون را به کشور خودشان منتقل کنند. از طرف دیگر باید در جریان تحولات فنّاوری قرار بگیرند که بتوانند به نیازهای امروز پاسخ بدهند و لذا سعی می‌کنند با ارتباط با مراکز نوآوری مثل نِست جایگاه خودشان را در دنیای عصر جدید حفظ کنند.
مورد شرکت‌های نوپا که توسط دولت‌ها به اینجا می‌آیند توضیح می‌دهید؟

کیوان: دولت‌های طرف قرارداد ما تعدادی شرکت نوپا را انتخاب می‌کنند یا ما برایشان انتخاب می‌کنیم خرج زندگی و نیز هزینه امکانات مجموعه ما را آن دولت متقبل می‌شود. شرکت‌های نوپا سه ماه تابستان را در اینجا می‌گذرانند. در این دوره می‌توانند از کلاس‌ها و دوره‌های آموزشی، فضای کاری و مشاوره مدیریت برای توسعه کسب‌وکار خود استفاده کنند. بعدازآن هم معمولاً به کشور خودشان برمی‌گردند و تجاربشان را منتقل می‌کنند. ما به‌ندرت روی این شرکت‌ها سرمایه‌گذاری می‌کنیم مگر این‌که احساس کنیم محصول خیلی خوبی دارند و جدی هم هستند. این هم بر مبنای یک ارزیابی است برای این‌که مطمئن باشیم این شرکت‌ها آماده رقابت جدی و ساختن یک محصول جدید هستند. این ارزیابی در هفت حوزه است که در هر حوزه امتیازی بین 1 و 4 به هر زمینه تخصیص داده می‌شود و نهایتاً مجموع آن را نگاه می‌کنیم.

دانشگاه‌ها منبع استعدادها هستند. ما برای آن‌ها دوره‌های کارآموزی راه می‌اندازیم. حتی با استفاده از امکانات اینترنتی که راه انداخته‌ایم دوره فشرده برخط برای رشد شرکت‌های نوپا برگزار می‌کنیم که به‌صورت مجازی به امکانات و مشاوره‌های ما دسترسی دارند. ما با گروه‌های کارآفرینی در دانشگاه‌های مختلف هم در ارتباط هستیم. در آمریکا با 15 دانشگاه قرارداد داریم. با برخی دانشگاه‌ها در کره جنوبی و چین و روسیه هم قرارداد همکاری داریم.
کمی در مورد فضای کاری خاص نِست توضیح بدهید.
کیوان: صدسال پیش ادارات متشکل از یک سری اتاق کنار هم بود که این فرهنگ در پنجاه سال اخیر در درة سیلیکون از بین رفته است و اتاقک‌های با دیوار کوتاه رواج یافته چراکه احساس سلسله‌مراتب را از بین می‌برد و فضای همکاری و صمیمیت بهتری برقرار می‌کند. ما در نِست از این هم فراتر رفته و همان دیوارهای کوتاه را هم برداشته‌ایم. درواقع اعضای هر کمپانی دور یک میز نسبتاً بزرگ می‌نشینند ولی چند متر آن‌طرف‌تر اعضای کمپانی دیگری نشسته‌اند. به‌این‌ترتیب فضای کاری ما حداکثر ارتباط و همکاری را تشویق می‌کند. من فکر می‌کنم از دل این همکاری‌ها و صحبت‌ها خیلی از ایده‌ها درمی‌آید.
ولی بعضی‌ها ممکن است تمرکزشان را از دست بدهند؟
کیوان: درست است. اتفاقاً من هم به بعضی‌ها گفته‌ام که اگر حریم خصوصی می‌خواهید، نِست شاید گزینه مناسبی برای شما نباشد.

شرکت‌های نوپا تا چه مرحله‌ای می‌توانند در نِست بمانند؟

شرکت‌های نوپا دوره زندگی خاص خودشان را دارند و اگر بعد از مدتی موفق نشوند، احتمال موفقیتشان کمتر و کمتر می‌شود. البته ما محدودیت زیادی روی آن‌ها نمی‌گذاریم و سعی می‌کنیم تا زمانی که امید به موفقیت دارند آن‌ها را نگه‌داریم. اگر شکست بخورند، اینجا را ترک می‌کنند. از طرفی هم اگر بعد از مدتی شرکت‌ها بزرگ‌تر شوند و مثلاً 15 کارمند داشته باشند و دور یک میز جا نشوند، طبقه بالا فضاهایی که کمی اختصاصی‌تر است به آن‌ها می‌دهیم. شرکت‌های طبقه بالا عموماً بین 2 تا 5 میلیون دلار سرمایه جذب کرده‌اند. معمولاً وقتی سرمایه زیادتری جذب می‌کنند و نیروهایشان زیاد می‌شود خودشان می‌روند سراغ یک ساختمان مستقل. البته ما اینجا شرکتی داریم که 30 میلیون دلار سرمایه جذب کرده است ولی هنوز اینجا مانده است چون فضای اینجا و امکانات اینجا را دوست دارند.
شما در شرکت‌هایی که اینجا هستند سهم دارید؟

کیوان: در تعداد اندکی. همه شرکت‌ها یک هزینه ثابت و مشخص، حدود 650 دلار برای هر نفر، به‌عنوان هزینه استفاده از امکانات مجموعه می‌دهند که این معمولاً از طرف حامیان آن‌ها تأمین می‌شود. به‌علاوه ما به شرکت‌هایی که از نظر ما شانس بیشتری دارند مشاوره می‌دهیم و وقت و انرژی بیشتری روی آن‌ها صرف می‌کنیم و در ازای همین فعالیت‌ها سهم کمی در حد یکی دو درصد می‌گیریم. ما به آن‌ها برای استخدام، روابط تجاری، مسائل حقوقی و مالی و بازاریابی مشاوره می‌دهیم. درصدی که ما می‌گیریم ناچیز است ولی باید دقت کرد که اگر بنیان‌گذار شرکت سهم کمی داشته باشد، انگیزه کافی برای تلاش و موفقیت ندارد. در سایر نقاط جهان روابط و مناسبات به نفع صاحب سرمایه است. در درة سیلیکون بیشتر مناسبات به نفع بنیان‌گذار شرکت‌ها است.
شرکت‌های نوپا مشخصاً چه نفعی از همکاری با شما می‌برند؟

کیوان: شرکت‌های نوپا بسیار پرمخاطره هستند. برای همین شاید یک شرکت نوپا روی پای خودش صرفاً 1% شانس موفقیت داشته باشد. کاری که ما می‌کنیم این است که با مجموعه فعالیت‌های خود این شانس را 5 برابر می‌کنیم و مثلاً به 5% می‌رسانیم. ما آن‌ها را جلوی سرمایه‌گذاران می‌آوریم، در بازاریابی و … کمک می‌کنیم.
در مورد مسابقات فشرده برنامه‌نویسی توضیح می‌دهید؟

کیوان: این‌ها مسابقات فشرده‌ای است که ده‌ها نفر در یک مکان جمع می‌شوند و ظرف یک یا دو شبانه‌روز به‌صورت فشرده مشغول حل یک مسئله خواهند بود و اصطلاحاً hack می‌کنند و چون مثل ماراتن است به آن هَکتون می‌گویند؛ مثلاً چند وقت پیش تویوتا در مرکز ما یک هکتون برگزار کرد. در این مسابقات گاهی جرقه‌های اولیه‌ای به وجود می‌آید که بعداً به یک شرکت نوپا تبدیل می‌شود.
با تشکر از شما، به‌عنوان آخرین سؤال، حوزه‌های رشد آتی فنّاوری را در چه زمینه‌هایی می‌دانید؟

کیوان: مسئله آموزش همگانی از طریق اینترنت هست. مسئله خودروهای بدون سرنشین و متصل به اینترنت هست. داده‌های عظیم مسائل جالب و مهمی دارند. تجارت الکترونیکی همچنان مهم‌تر خواهد شد. صنعت تبلیغات متحول خواهد شد. همه این‌ها نرم‌افزاری بود. یک تحول سخت‌افزاری مهم به نظر من رخ خواهد داد و آن هم در زمینه تجهیزات شبکه است.
خیلی سپاس‌گزاریم.یحیی تابش کارافرین24

آموزش, اخبار, بازرگانی, خدمات, خدمات بازرگانی, صنعت و معدن, کارگروه‌ها, کانون کارآفرینان, کشاورزی, مشاوره

درباره نویسنده

مدیریت سایت

0 دیدگاه برای “کیوان برومند(نِست جی‌اس‌وی_دره سلیکون)”

ارسال دیدگاه